下放权力 落实责任 搞好服务 现金结算

西达分公司提前完成万吨橡胶原料收购

    截止11月20日，收购橡胶原料1.27万吨，占年计划的107.2%，比去年同期增加4978吨；胶工劳均纯收入实现翻番

　  本报讯 （王延刚 特约记者  王泽雄）11月20日，西达分公司传来喜讯??完成橡胶原料收购1.27万吨，占年计划的107.2%，比去年同期增加4978吨，增长65.6%；公司胶完成计划与上年同比增加排序连续4个月在海胶集团分公司中排名第一；胶工月劳均纯收入突破2400元，与去年同比实现翻番。
　　针对周边地区民营胶收购点近100个、民营胶加工厂达17家之多的外围压力，该分公司及时调整经营策略，采取一系列有效措施，做足管理与收购这两篇大文章，确保了橡胶原料收购任务的提前完成。
　　精简机构，整章建制。3月初，该分公司撤销原西达、昆仑、和岭、红岗分公司，合并调整成10个作业区，将原来的157个生产队整合为105个，将非生产人员从1003人核减至961人，分公司机关只设立5个职能部门和1个中心收胶站。同时，有条不紊地开展制度化建设，推出了机构改革、橡胶原料收购、干胶生产问责制、经营管理等各项制度方案，做到工作有章可循，制度管人。
    创新机制，降低成本。开割初期，该分公司根据调查研究，结合实际情况，推陈出新地提出了“权力下放，落实责任，搞好服务，现金结算”十六字收购方法。实施初期，由于承包户对“长包”认识不足和对新的收购办法不理解，干胶生产收购任务依然徘徊不前。针对出现的问题，该分公司及时调整策略，采取“五个捆绑”的收购模式，即捆绑计划、捆绑收购、捆绑结算、捆绑运输、捆绑管理，推行“捆绑模式，区负总责，当面检测，现场兑现”的新举措：将公司胶7839吨和非公司胶4000吨的计划任务，层层分解到作业区和生产队；整合原来橡胶收购部授权的非公司胶收购点的设备（干含微波机、运输车辆等），以一台微波机为基础，在原有的生产队收胶站设一个统一收购站，每个站涵盖1-3个生产队；测含人员统一由中心转运站派出，公司胶与非公司胶的干胶含量均现场测含、现金兑现；公司胶与非公司胶统一运输，统一在财务结算部结算。从而解除了公司胶与非公司胶分开收购、分开结算、分开运输等高成本运作弊端，有效地整合了人力、运力、设备等资源。
　　管理下沉，职责明确。将公司胶和非公司胶收购的管理中心下沉，赋予生产队队长一定的收购管理经营权，把收购任务的责任、经营收购的盈余、不完成收购任务的罚款等，均由队长作为经营人来承担。同时，为了降低分公司的风险，要求队长和合作方共同缴交2万元的经营抵押金，确保在生产队不完成收购任务时，能及时兑现处罚。实行多劳多得的分配制度，管理人员的利益分配与联系单位的割胶技术、胶园管理、干胶产量、中小苗管理挂钩，扩大利益分配距离，改变过去干多干少一个样，干好干坏一个样，管好管坏一个样，管与不管一个样的局面。
    完善措施，奖罚分明。层层签订收购工作责任书，健全工作责任制。分公司与作业区、作业区与生产队层层签订责任书，明确其责、权、利；制定严格的奖罚条款，调动工作积极性。先后制定了《2010年橡胶生产奖励办法》、《天然橡胶产品收购暂行办法》、《橡胶收购工作各类人员管理规定》、《关于干胶生产问责制的补充规定》等措施，明确规定凡完成当月力争指标95%以上的计划内归己部分的产量的，奖作业区、机关联系点管理人员50元/吨，奖生产队管理人员、辅助人员100元/吨；凡超额完成力争指标后的产量的，奖作业区、机关联系点管理人员100元/吨，奖生产队管理人员、辅助人员150元/吨；提高干含检测的透明度。实行现场用微波机检测干含的做法，解决了多年来胶工对干含误差的疑问，给胶工一个清清楚楚，还干部一个清清白白，使胶工与管理人员建立起了良好的信任基础；加大对各收购站点的管理力度，抓好各收购环节的监管，尽量减少误差与矛盾，最大限度地减少中间环节，将分配向承包户倾斜。

 一个新做法  一个好结果 

    西达分公司在执行海胶集团公司提出“从传统生产型向现代经营型转变、从资源拥有型向资源控制型转变”的两个战略转型目标过程中，解放思想，转变观念，大胆创新，尝试和推行橡胶收购即时结算这一新的收购办法，经过近一年的实践，取得了一个好结果：提前超额完成橡胶原料收购，胶工劳均纯收入实现翻番。确实可喜可贺。
　　说它可喜可贺，是它解放了生产力。一方面，承包户应承担和完成的各项费用、上缴产量明确到每一天，剩余部分当场现金兑现，干含、重量、单价、各项扣款都一清二楚，承包户乐于接受。加上新做法使承包户收入大幅提高，必然使他们加倍爱惜自己的岗位和胶树，提高他们对承包岗位的关切度，最大限度地挖掘出承包者的劳动能力和胶树的产胶潜能。另一方面，管理人员从事收购经营，把其行政工作责任与个人经济利益分配进行挂钩，做到了责、权、利的协调统一，激发了他们的工作积极性，同时实现了从行政管理型向收购经营服务型管理理念的转变。
　　说它可喜可贺，是它理顺了情绪，化解了矛盾。新做法，从根本上打开了承包户的心结，真正摸清楚了承包户想什么、要什么，做到“以人为本”抓管理。现场检测，大家共同监督，当场公布结果，承包户的切身利益得到了保障，承包者和管理者之间的信任度得到了提高。
　　说它可喜可贺，是它增强了企业活力和凝聚力。新做法，把喊了多年的层层负责制真正地落到了实处。个人的责任大小、业务能力高低、橡胶产量多少、橡胶收购量多少等方面，与经济效益挂钩，充分体现了责任对等、多劳多得的原则，使分公司机关联系点人员、作业区管理干部、生产队干部的工作积极性得到提高，责任心得到加强。思想观念也随之发生了质的转变，变被动为主动，转消极为积极，化应付为专心参与，使企业的生产状态和精神面貌也随之发生了很大的转变，企业凝聚力得到不断加强。
　　诚然，推行橡胶收购即时结算这一新做法，目前仍处在摸着石头过河，不断改进和完善的过程中，但只要我们遵循在探索中创新，在创新中改进，在改进中求实，我们就能赢得效益，赢得民心。企业效益最大化、职工利益最大化目标就能实现。

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